Ytelsesgap Og Målinger

I Utgangspunktet er et ytelsesgap forskjellen mellom den faktiske eller nåværende ytelsen og den optimale eller fremtidige ytelsen:

noen ytelsesgap er ganske enkle å måle. For eksempel, hvis standarden er å grave en grøft 2 meter bred og 2 meter dyp, men det er bare gravd 1 1/2 fot dyp, så er det et ytelsesgap av hva dybden er og hva den skal være. Hvis grøftgraven ikke vet hvordan man graver en grøft to meter dyp, så er det et treningsproblem. Hvis grøftegraven vet hvordan, men ikke gjorde det, så er det en annen type ytelsesproblem.

Måle Ytelsesgap

i en ytelsesanalyse for nåtiden trekker du den nåværende oppførselen (B) fra ønsket standard (Er) for å måle ytelsesgapet (G). Denne målingen, S-B = G, blir spennet som må brolegges for å nå målet.

for å planlegge for fremtidige krav (visioning), bestemmer du hvor du er nå (nåværende oppførsel (B)) og hvor du vil gå (fremtidige standard (er)). Igjen er forskjellen Mellom B Og S ytelsesgapet (G).

selv om den andre målingen er på en større og mer vag skala, krever begge tilfeller at du bestemmer hvor du er, hvor du vil gå (analyse en planlegging), skape rammen (design eller blåkopi), og deretter bygge strukturen (utvikling) for å bygge bro over gapet.

dermed ser du på forretningsbehov først, for eksempel forretningsenhetens behov, oppdragsuttalelser, lederens visjon og mål. Deretter bestemmer du hva det nåværende ytelsesnivået er. Forskjellen er gapet eller behovene. Du oppretter nå kriteriene som må oppfylles for å vise at du har bro over gapet.

Myke Ferdigheter

noen av de vanskeligere oppgavene å trene og måle er myke ferdigheter, som inkluderer det affektive domenet. Disse adresserer måten vi håndterer ting følelsesmessig, for eksempel følelser, verdier, takknemlighet, entusiasme, motivasjoner og holdninger. Disse egenskapene er ikke observerbare, derfor må en representativ oppførsel måles. For eksempel kan vi ikke fortelle om en arbeidstaker er godt motivert ved å se på henne, men vi kan observere noen representative atferd, for eksempel å være i tide, jobbe godt med andre, utføre oppgaver til standarder, etc.

Sannsynligvis er to av de mest trente myke ferdighetene kundeservice og teamarbeid. I kundeserviceopplæring vil du måle kundens holdning, spesielt de to viktigste spørsmålene:

• vil du kjøpe vårt produkt eller tjeneste igjen?
• vil du anbefale vårt produkt eller tjeneste til venner og familie?

disse kundeundersøkelser kan da være direkte korrelert med den ansattes ytelse, og viktigst, bunnlinjen. Vær forsiktig når du måler et ytelsesgap med et indirekte undersøkelsesinstrument. Selv om du kan se om kundenes spørreundersøkelsessvar er under standard, kan du ikke alltid enkelt fortelle hvilken løsning du skal bruke. Når de første undersøkelsene er i, bør du velge en liten representativ gruppe kunder for å undersøke i dybden. Dette vil hjelpe deg å finne roten problemer.

typen lagopplæring vil indikere hvilken type ytelse som skal måles. For eksempel, i første lagtrening, går fra grupper til lag, med det primære målet å øke ytelsen (oppnå mer med samme antall personer) ved å øke moral, esprit de corps og verdien av mangfold. Her vil du måle en prosess før og etter treningen, med tiden det tar å utføre prosessen som metrisk. Bunnlinjen eller ytelsesgapet vil være økningen i produksjonen.

Utvikling

I flere forhåndslagstrening og myke ferdighetskonsepter går du fra trening til utvikling. Det vil si at du trener folk til å skaffe seg nye horisonter, teknologier eller synspunkter med målet å kunne gjøre mer med mindre og øke kreative problemløsende evner. I motsetning til trening, som kan måles fullt ut, kan utviklingen ikke alltid evalueres fullt ut på grunn av kompleksiteten til ferdighetene som mottas og brukes. Betyr det at du ikke gjør utviklingsprogrammer? Ingen. Gode utviklingsprogrammer påvirker en organisasjons klima og kultur, noe som kan gi en organisasjon et konkurransefortrinn. Og det er ikke Et Fortune 500-selskap der ute som ikke vil øke ytelsen over sine konkurrenter.

Trenere og ledere må ofte bruke sine gut-nivå instinkter når du velger utviklingsprogrammer for å implementere siden dataene som støtter dem vil ofte være vage. Måling av disse programmene er ofte holdningsundersøkelser utført før og etter implementering. Siden holdninger ofte endres på daglig basis, må flere undersøkelser utføres gjennom en gitt periode.

når du utformer og måler disse utviklingsprogrammene, vil treningsfirmaer og konsulenter ofte utføre tjenesten gratis, i bytte for dataene og vitnemålene de vil motta. Data og attester blir deretter brukt til å overbevise andre selskaper til å betale for tjenesten. Investeringen for å bygge slike programmer kan være ganske tung på grunn av antall undersøkelser og gratis implementeringer som kreves, men utbetalingen kan være ganske kjekk hvis den hentes av flere høyprofilerte organisasjoner.

dette er hvor trenere og lederens gut-nivå instinkter kommer inn i bildet-organisasjoner som mottar disse gratis programmene ofte føler seg ganske beæret over at de ble valgt…og det er vanskelig å dårlig munn noen når du føler denne måten så glødende vurderinger er ofte gitt. Det er viktig at du fullt ut vurdere sine programmer.